Стратегическое планирование

52 – выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3 – 5 лет); – определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы; – установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы; – разработка специальных программ и способов действий, не- обходимых для заполнения разрыва. Другой способ применения анализа разрыва – это определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромны- ми прогнозами. Например, если высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20 %, но анализ по- казывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15 %, требуют- ся обсуждение и принятие мер по заполнению разрыва 5 %. Заполнениеможно произвести несколькими способами, например: – за счет роста производительности и достижения желаемых 20 %; – за счет отказа от более амбициозных планов в пользу 15 % [14]. Следующие методы стратегического анализа обычно приме- няются для определения стратегических альтернатив, возможных вариантов стратегического плана. Анализ динамики издержек и кривая опыта . Одна из класси- ческих моделей стратегий разработана в 1926 г. Она связывает опре- деление стратегии с достижением преимущества в издержках [12]. Снижение затрат при увеличении объема производства обус- ловлено комбинацией следующих факторов: 1) преимущества в технологии, возникающие с расширением производства; 2) обучение на опыте наиболее эффективнного способа органи- зации производства; 3) эффект экономии на масштабе. В соответствии с «кривой» опыта основным направлением стра- тегии фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка, по-