Стратегическое планирование

104 ренную версию сервисного обслуживания. При этом компания вы- пускает новые продукты и программное обеспечение, которые не всегда совместимы с прошлыми версиями девайсов. Чтобы продол- жать пользоваться техникой и услугами Apple, клиентам приходится покупать новые модели гаджетов. Стратегия диверсификации . Компания Nike следовала стра- тегии диверсификации. В процессе развития компания запускала но- вые направления, расширяя линейки товаров и выпуская модели обу- ви для разных занятий. Таким образом компания создавала и захва- тывала новые ниши и в итоге стала лидером в сегменте спортивных товаров и услуг. Также компания придерживалась стратегии лидера по издержкам, производя товары в странах с низкими затратами на рабочие ресурсы. Эта стратегия часто критикуется с этической сто- роны, но снижение расходов на производство обеспечивает Nike дол- госрочное конкурентное преимущество. Стратегия интернационализации и лидерства по издерж- кам . Компания Netflix начинала как сервис проката DVD. Практи- чески сразу она предложила своим клиентам систему подписки. Это было выгодно: подписчики платили не за каждый отдельный фильм или передачу, а раз в месяц. С развитием стриминговых технологий компания продолжила предлагать доступные цены за неограниченное количество контента, при этом развивая продукт – онлайн-кинотеатр. Онлайн-сервис Netflix отличается от конкурентов удобным интерфейсом и рекомендатель- ными алгоритмами, которые персонализируют контент площадки для каждого пользователя на основе его интересов. Кроме лидерства по издержкам и дифференциации продукта, Netflix также следует маркетинговой стратегии интернационализа- ции и локализует контент на площадке в зависимости от географии вещания. На российском рынке онлайн-кинотеатр «Кинопоиск» был по- пулярнее Netflix даже до ухода последнего, хотя на старте сервисы придерживались совершенно разных стратегий. Стратегия фокусирования . Первоначально «Кинопоиск» раз- вивался по аналогии с IMDb как база с информацией о фильмах, ак-